Принятие управленческих решений

О теориях принятия управленческих решений уже написаны тысячи страниц. В общем, можно сказать, что принимать решения как в обычной, так и в профессиональной жизни совсем не просто. Этому не способствуют ситуации, когда у нас есть выбор из более чем двух возможных вариантов решения. Подбрасывание монеты в этом случае теряет свою эффективность, и на ум приходят другие процедуры, методы или программы поддержки. Сейчас мы больше сосредоточены на принятии управленческих решений, в которых часто может помочь математический аппарат. Однако ко всему нужно относиться с осторожностью.

Процесс принятия решений обычно определяется как процесс отбора по меньшей мере двух вариантов, и результатом всего процесса должен быть выбор только одного варианта. Многие из вас, безусловно, будут правы в выборе так называемого “золотого среднего пути” – компромиссного варианта. Если руководитель не смог однозначно выбрать один из вариантов, то, скорее всего, произошла ошибка в процессе принятия решения.

Часто менеджеры руководствуются “виртуальной рукой”, которая приводит их к единственно правильному решению. Назовем это интуитивной практикой принятия решений. Вероятно, нецелесообразно использовать этот метод принятия решений в управлении инвестициями, где инновации и развитие могут стоить компании десятки миллионов рублей.

Отдельные этапы процесса принятия решений

Весь процесс принятия решений можно разделить на 8 основных этапов:

1. Идентификация проблемы – в начале всего процесса (фактически даже раньше) вы должны быть менеджером, чтобы понять, что перед вами стоит проблема, которая не может быть решена без детального анализа. Таким образом, на начальном этапе процесса, задача подразделяется на отдельные подзадачи. Этот шаг обычно делается не с целью принятия решения, а скорее для анализа неудовлетворительного состояния.
2. Анализ и формулировка проблемы — точная формулировка того, на что необходимо решиться, является ключевой. Точная формулировка должна дать ответ на вопросы о том, что, где, когда, кто и в каком объеме должен решать, если это необходимо.
3. Установление критериями оценки — тернистая часть процесса, так как установить идеальные критерии, отражающие желания и ожидания, совсем не просто. Минимальный диапазон критериев должен быть таким, чтобы в нем реально присутствовал только один, чтобы они оказывали на итоговое решение хоть немного релевантное влияние.
4. Создание вариантов — на этом этапе должно быть найдено как можно больше возможных вариантов решения. Речь не идет о том, чтобы исключить те варианты, которые менеджер считает внутренне нереальными. Затем необходимо сравнить каждый вариант с установленными критериями оценки.
5. Определение последствий вариантов — этот шаг может быть частью предыдущего. Речь идет об определении будущих последствий тех вариантов, которые были определены с учетом заданных критериев.
6. Оценка и выбор варианта — если было выбрано большое количество вариантов, то может произойти их сокращение. Но воображаемый победитель может быть только одним вариантом.
7. Реализация избранного — это результат всего процесса. Этот шаг требует мужества и ответственности. Тем временем в процессе анализа приняли участие несколько сотрудников компании, возможно, экстернисты. Однако кто-то должен выбрать наиболее подходящий вариант и проконтролировать его реализацию.
8. Контроль за достигнутыми результатами — всегда должна быть последующая проверка и оценка всего процесса.