Что является самым важным для клиентов в цифровую эпоху

В момент, когда ураганы изменений сметают практически все, продолжаются поиски чудо-модели, которая позволит выстоять и успешно развивать свой бизнес. Профессор бизнес-администрирования Гарвардской бизнес-школы Талес Тейшейра считает: не технология «взрывает» большую часть рынков – это делают клиенты.

В своей книге «Разблокировка цепи создания ценности для клиентов: как узкоспециализированное предложение может стать двигателем “подрыва”» Тейшейра предлагает, по его словам, «новый подход к цифровой инновации, который основывается не на исследованиях технологии или бизнес-стратегии, а на таких дисциплинах, как маркетинг и потребительское поведение».

Тейшейра утверждает, что основой наиболее впечатляющих историй бизнес-успеха являются «подрывы» особого типа, суть которых заключается в «дроблении» цепочки создания ценности для клиентов (CVC) на более узкие, более специализированные участки, которые в контексте требований сегодняшних потребителей работают гораздо лучше. 

Самая простая версия CVC состоит из четырех шагов: 

оценить-выбрать-купить-употребить

В случае традиционных автопроизводителей ценностная цепь состоит из шести шагов:

1. поиск; 
2. посещение автосалонов; 
3. сбор информации о цене и технических характеристиках; 
4. оплата; 
5. владение; 
6. использование. 

А, имея дело с компаниями, предлагающими сервис краткосрочной аренды авто (например ZipCar), потребитель фокусируется исключительно на перемещении в пункт назначения. 

Blue Apron – компания, предлагающая доставку ингредиентов и кулинарных рецептов, – лишила тех, кто любит готовить дома, потребности оценивать, выбирать и покупать. Таким образом эти потребители могут сконцентрироваться исключительно на процессе приготовления пищи. 

Некоторые компании осуществляют «распаковку» наборов продуктов или услуг. Например, если вы хотите слушать одну песню, не нужно покупать целый СD. Так же и телекомпании: не обязательно покупать пакет из ста каналов, если вас интересуют два или три.

Итак, первое, что должны сделать потенциальные “подрывники” – это выяснить, какие участки могут стать основой для специализации бизнес-модели. Тейшейра описывает четкую последовательность шагов, которые необходимо для этого сделать: от идентификации целевого рынка до прогнозирования возможной реакции компаний, которые уже функционируют на рынке. Скажем, вы решили основать бизнес по продаже косметики по подписке – как на это может отреагировать Estée Lauder? Нужно как можно подробнее картографировать последовательность действий, которые должен выполнить клиент для того, чтобы купить продукт или услугу, и выделить то, что вы можете делать эффективно, а затем на основе этого создать свое предложение.

Шаги относительно «разъединения» CVC призваны удовлетворить базовую потребность потребителей – сократить расходы (деньги, время и усилия) на приобретение продуктов или услуг.

«Поломка» CVC создает огромные возможности для «подрывников». В свою очередь, иногда компании, которым грозит потеря позиций на рынке, не думают о будущем, а концентрируют все силы на охране своей «территории», даже если это наносит ущерб клиентам. Тейшейра приводит пример противостояния между Comcast и Netflix, которое имело место в 2015-м году.

Comcast, обеспокоенная тем, что Netflix заходит на территорию ее кабельного бизнеса, потребовала от нее плату за широкополосный доступ, который та использовала от имени своих клиентов. А когда гендиректор Netflix Рид Хастингс отказался это делать – замедлила потребителям доступ к Netflix. Хастингс заплатил, потому что не хотел создавать сложности для клиентов. Но, по его мнению, это Comcast должна заплатить Netflix, которая генерировала спрос на ее высокорентабельный интернет-сервис.

В конце концов, стороны пришли к согласию. Однако, как отмечает Тейшейра, «Comcast вообще отодвинула клиентов “на задний план”, забыв о том, что им нужен надежный развлекательный, коммуникационный и информационный канал».